五、项目售前与解决方案
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4.产品经理的工作挑战 <-- | --> 6.产品/项目启动
在To B/G 领域，项目售前阶段的工作效果、售前团队的工作能力与解决方案编制的“艺术”对获得项目的重要程度是不言而喻的，恰好前几天旷视发布了招股书，引用“量子位”的姚班系AI独角兽旷视招股书详解：9轮融资95.98亿，去年营收14亿盈利3千万，研发年薪43万一文中结尾部分的一段话：
有意思的是，旷视招股书中，提及最多次数的关键词，并不是“人工智能”。
而是技术、价值和解决方案。
其中，技术被提及451次，价值被提及475次，而解决方案高达773次。
人工智能有268次，物联网有405次。
所以，全新的AI时代里，“解决方案”会比“人工智能”本身受到更多关注。
Talk is cheap,show me the Solution.
（图片来源见图片水印）
Talk is cheap, show me the Solution. 说的真好。
先大致的介绍下一个项目从获取到销售线索开始的生命周期中经历的主要环节，以便没有参与过一个“完整”项目过程的同学们对这件事有整体的认识。前半部分属于销售管理中“销售漏斗”比较通用的几个环节，后半部分是项目管理的基本过程。
销售线索阶段。
一般是通过各种渠道，包括不限于：Call in，销售经理客户拜访获取，各种展会获取，各种关系推荐等，了解到特定客户对某方面对产品有潜在需求，具体需求细节还需进一步接触后确认。
商机确认阶段。
对上一阶段的销售线索跟进了解项目基本情况与用户需求后，经过综合判断（各公司有各自的判断逻辑、方法和流程）认为此项目机会值得跟踪，即确认为一个商机。
需求挖掘阶段。
商机确认后，销售经理会进一步接触、拜访客户相关方，了解项目的详细的需求，以及参与的竞争对手情况，用户决策链，预算，招标安排及交付周期计划等商务相关信息。依据项目的“大小”、“价值”以及用户需求的内容，这个阶段销售经理会期望调动内部售前资源参与需求挖掘与方案引导，但大多管理成熟度高的公司，为了避免在此阶段过多消耗人力资源与成本，会尽量“培训”销售经理，使其能够独立完成这个阶段的需求挖掘工作。销售都不是省油的灯，大多数会在这个阶段适当“夸大”项目情况，以协调、调动内部资源给予支持。
当然，这个阶段就有可能有“PoC（Proof of Concept）”的需求，那么就需要售前团队、技术团队、交付团队给予支持了。一般而言，在软件项目售前阶段的PoC主要是：向客户展示其核心关注的需求的产品实现效果以及核心技术参数的满足程度（相信做人脸的这几年PoC阶段测试拼性能和指标的项目没少参与）。
“全能型”销售在B/G领域，其实是具有很大优势的，所以，才会有“技术转销售”、“售前转销售”这样的职业转变发生。
方案推荐阶段。
基于上阶段获取的较为详细、准确的需求，结合现有产品、过往类似项目经验，以及行业内同类型客户相似需求的“State-of-the-art”的解决方案标准，编制针对本项目客户需求的“解决方案”，基本套路是：不输于潜在竞争对手的方案“高度”，紧贴、满足并超过用户需求的方案内容。方案整体内容是“高于”客户初始需求的（这样才有可能帮销售把项目“做大”），方案采纳后的“效果”可期，应用“绩效”可观、可测、可量化。
这个阶段的解决方案制定工作，有可能需要经过多轮才能让客户满意，对于方案团队“揣摩”用户需求的能力、对行业的熟悉程度、方案编制的水平及演讲能力要求是很高的。大多数情况下，这个阶段客户都会要求“PoC”，看看是不是真的有对应的产品和系统，以避免是“卖PPT”。对于技术复杂、应用面广或者涉及BPR(企业流程再造)的项目，用户大多会要求提供相关“案例”、“业绩”并会安排“现场考察”。
优秀咨询顾问的方案+演讲能力，具备“让商机起死回生可能”的神奇效果。
优秀项目经理的项目管理+客户管理能力，做完一个项目后，项目效果会让各方都满意，用户方对于配合接待“考察”的请求一般都会支持和配合，而且，高概率会帮助“说好话”。
项目赢取阶段。
这个阶段就是正常的招投标流程了，招投标就意味着“价格战”。设计出优秀的解决方案，让销售经理有机会把项目运作成“单一来源”，无疑是最优的效果了（不得不服阿里，舍得给钱，各行各业的高人都能挖过去，各种玩法都是驾轻就熟，海口4.55亿城市大脑单一来源，余杭区570万的智慧党建也可以单一来源，真是高），或者“竞争性谈判”也是比较好的选项。
有关“单一来源”、“竞争性谈判”的具体含义，在《中华人民共和国招标投标法》中有明确定义，怎么在“合法”、“合规”、“合理”的前提下，提高项目赢单几率，并在能赢单的前提下使项目报价最优，这个事情，关键的几个点吃透了，说简单也简单，说复杂也极其复杂，本文不再展开说明。
合同签署。
这个没什么好说的，投标结束，拿到“中标通知书”后，开始合同谈判，然后签署合同。
不中标就是“丢标”回去开总结会，反思为什么吧。
项目启动。
合同签署后，公司内部自然要成立项目组，任命项目经理、技术经理等，启动项目。对于合同中有要求的，则按合同要求的内容执行即可。
需求调研。
项目启动后，会按照项目合同约定的交付内容，进行全面、认真的需求调研，以确保充分理解用户需求。基于需求调研成果，会分阶段或者总体对需求调研对成果以及项目解决方案进行沟通、汇报，取得用户认同。
需要注意的是，在这个阶段的“解决方案”是要最终交付的解决方案，切记不可像售前阶段一样“吹牛B”，这个阶段还“醉心”于挖坑，那项目八成是要搞砸。
项目启动后的“项目解决方案”的内容，看似平淡，就是需求调研，然后参考售前阶段的解决方案，修改修改就能交差。实际上，这件事情非常考验项目经理的“功力”：
不能一味的为了“规避交付风险”，把售前阶段“吹的牛”全部都忽略；
通过需求调研了解的信息，对部分内容需要深挖、做实、做细，部分售前阶段觉得重要的需求，可能要降级；
依据需求调研过程中对“相关方”（PMBOK第六版之前称为“干系人”）的识别与判断，评估出“一定要实现”的需求；
对于售前阶段承诺，但实际交付可能性（指标不满足、功能不能全部满足等）不高的，通过需求调研摸底后，尝试更换新的描述方式，以便项目验收时“好收场”；
方案确认。
基于需求调研结果、解决方案，会形成最终的“项目需求报告”、“项目解决方案”之类的文档（看具体合同的文档清单要求），一般客户方会有一个评审流程，签字确认后，这份文档就是合同的“关键附件”，将来项目验收最大的依据来源就是这个（套）文档。
定制开发。
方案确认了，就是开发工作。有高概率合同中是要求“驻场开发”的。现场技术管理如何做，代码怎么管理，是先文档后代码还是老老实实按软件工程过程来；时间短还好说，项目战线拉长，大家都心身俱疲之后，项目经理怎么“忽悠”大家的情绪……等等问题，都需要项目经理和技术经理共同面对，共同解决。
系统部署。
开发完成，或者基本完成，就要开始部署工作。私有云、共有云、裸机、虚拟机，内网、外网、DMZ、VPN、链路均衡、服务均衡，各种环境都可能遇到，需求调研的时候一定要问清楚部署环境的情况。比如，说好了是Linux部署，要干活的时候才知道要求用“中标麒麟”，之前没有做过测试，怎么办？
用户培训及问题解决。
系统上线后，就是测试运行阶段，有问题解决问题，有新需求，就看项目经理的本事（一般而言，基本都拒绝不了），是走变更流程还是增加工作量还是就“认了”。然后就是写各种文档，培训。
项目验收。
一切顺利，按计划验收，项目经理在职业履历中多了一个项目经验，做的好，过了几年客户还有可能喝酒的时候聊到你，给你打个电话过来聊聊。
“项目售前”既可以当作名词理解，也可以当作动词理解。一般而言，项目售前的工作大多是由“业务咨询顾问（Business Consultant）”完成的，在第三章中对Business Consultant的基本工作内容做了简单介绍。
咨询顾问在项目售前的工作过程，其实也是遵循“管理咨询”的基本方法、过程和目标的。管理咨询的具体定义在zh.wikipedia.org和en.wikipedia.org还是略有区别，建议可以两边都看看，对比理解。个人觉得英文wikipedia中的这句话：As a result of their exposure to, and relationships with numerous organizations, consulting firms are typically aware of industry "best practices"（最佳实践），对于咨询顾问理解售前阶段的工作任务的核心非常有帮助。
如果一定要对“项目售前”给出一个定义的话，我认为可以是：利用一定的资源，以不同方式向客户阐述“我们是谁”，具有什么样的“技术水平”，基于客户需求、结合“行业理解”及类似项目的“最佳实践”提出针对性的“解决方案”是什么，最后提及“业绩与案例”有哪些。
一般来说，项目售前阶段使用的“销售道具”中最重要的资源就是“PPT”，Keynote虽好，但是还是考虑到兼容性建议还是用PPT。当然，PPT也不是全部资源，PPT也不是仅有一套。正常情况下，随着业务的发展和项目经验的积累，售前可用的资源会有以下几类。
实际上，在产品PRD定稿之后，产品经理和咨询顾问团队就应该着手准备产品白皮书的编写。有关产品白皮书的内容及如何编写，网上相关资料很多，Google下就好。
需要注意的是，产品白皮书属于公开资料，内容既要全面、完备，又要能体现产品的技术价值与技术亮点，还要有明显能与友商同类产品产生“竞争优势”的特点与亮点。否则，产品白皮书只能属于“大路货”，无法让受众“记住”。
一般的，基于产品白皮书，还需要“浓缩”出一份A4纸大小，正反面印刷的“产品单页”，用于展会发放和销售的陌生拜访递送。
产品白皮书和解决方案的最大区别就是：白皮书仅针对单一产品来说明，而解决方案一般会针对一个或多个业务场景、或者特定的问题、或者某个行业领域，基于多个产品形成对“场景”或“问题”或“领域”的“解决方案”。简单说来就是，如果我们都说不清楚一个产品能帮用户解决什么问题，那么就不可能拿出让用户信服的“解决方案”。
还是拿“人脸”来举例。
对于“人脸识别”类的白皮书，我们可能会倾向于说明精度、FPS、模型大小、边缘部署、特征点数量、性别/年龄等属性，以及SDK/API/推理等多种调用方式等内容。
而具体到不同行业、业务领域的解决方案，需要基于“人脸识别”技术，演化出：公安图侦的人脸识别解决方案，人证合一的人脸识别解决方案，海关打击水客的人脸识别解决方案，人脸卡口解决方案，智慧零售的人脸解决方案等等不同的版本，以应对不同的客户需求。
一般情况下，解决方案会有：产品解决方案，行业解决方案，（行业）领域解决方案等不同类型。
解决方案矩阵的形成，非一日一时之功，也不是说“挖几个人过来”就能解决的，完全是靠“泡”在一个行业里，日积月累，逐渐形成。挖人可以加速，但绝非挖来的人都是“孙大圣”，说变就能变出来全套的解决方案。如果，真变出来了，一般情况下，可能就要去解决“竞业协议”的法律纠纷了。
对于各类解决方案，大多数会使用PPT来制作，少部分情况下会配套编写文本文档。而且，解决方案大多都会由售前顾问、销售经理给客户去讲解，那么为了公司知识产权的保护，风控或者其他具备类似职能的部门，就应该对此类文件的编制、命名、内部分发、外部分发定义好规则和制度，以避免文档的不当外泄。
快速向目标受众推广一个新东西，让对方自主阅读长篇大论的文档是最“艰难”的选项，其次是阅读、听取PPT的汇报，最高效、便捷的方法应该是，通过一个3～5分钟的短视频，去完成“核心价值”的“传递”。
时间过短，就需要内容非常紧凑，而且在内容组织上也会存在顾此失彼的可能；时间过长，很难确保受众有“足够的耐心”去看完，而且即使看完，也有可能很难“抓住重点”。个人认为3～5分钟是个比较合适的时间范围，即使以压制为720P的视频，文件大小基本在60M左右，以目前手机4G的网络发送也很快。
需要注意的是，为了实现效果，我们制作的视频大多会用“动画+实际系统”的模式，但是一定要控制“动画”的比重，否则会给观众“太假”的感觉，另外，整个视频的“台本”、“解说词”一定要精心推敲之后再去制作，毕竟不管是自己UI团队去做还是外包，做一个视频的成本还是很高的。不过话说回来，少开一次意义不大的“发布会”省下来的资金，能做很多销售工具了，钱还是要花在刀刃上。
我们知道，沟通是不同的行为主体，通过各种载体实现信息的双向流动，形成行为主体的感知，以达到特定目标的行为过程。沟通一般分为“正式沟通”与“非正式沟通”，事实上，方案宣讲也属于沟通的一种形态，也可以有“正式”与“非正式”两种形式。
最常见的，我们会和目标客户协商，在特定的时间、特定的场合，以一种比较“正式”的方式，通过宣讲方案的形式，向客户介绍相关产品与解决方案。
另一种常见的方式是举行发布会或者参加各种展会，通过赞助的形式获得方案宣讲的机会。
以上两种都属于比较“正式”的方式，一次性覆盖的目标受众较多。此外，方案宣讲还会有一些“非正式”的形式展开。
一对一讲解： 有可能特定用户对某个方案或者产品感兴趣，但由于各种因素，无法组织“正式”的方案宣讲，则会考虑在办公室，对着电脑屏幕，进行一对一或者一对多的方案宣讲。由于这种场景下，用户不会给你足够的时间去“长篇大论”，也很难配合手势等身体动作辅助演讲，所以，对于讲解者“抓重点”的能力要求更高，要能在讲解过程中快捕捉到用户真实关注的内容，知道如何“跳着讲”，在最有限的时间打动用户。
3分钟以内的讲解： 高级别领导日理万机，有幸约到拜访机会，给你的时间也许就是几分钟，如何能在2、3分钟内没有废话的把事情说清楚，能3、5句话说明白就是到了另一个境界，让领导听明白：你是谁，你能干嘛，你能帮企业干嘛，能有什么效果（绩效），周期多长，代价多大。让领导能快速判断、决策。最优效果就是，能进一步深聊。
快速介绍： 最直观好理解的场景就是“电梯偶遇”，在极短时间内拿到了一对一沟通的机会，抓住重点，说清楚事情。
要做好项目售前工作或者做好咨询顾问的工作，至少需要两个能力超越平均水平，才有机会脱颖而出，第一个是演讲能力，第二个是方案组织能力。下面先对演讲方面给出一些我认为有点用的建议。
0. 反复试讲
看过《史蒂夫·乔布斯传》的朋友，应该知道其中有较大篇幅去写乔布斯在演讲前的准备过程，如果进一步去做一些检索会找到有关乔布斯对于发布会前的准备工作的重视程度和准备过程的更多的文章。有“两个事实”是很多文章都会引用的：
撰写演讲稿甚至去找了编剧寻求灵感，在毕业典礼的前几天，一直在背诵文稿，有几次乔布斯在晚饭时向家人朗读演讲稿。
提前两个月写稿，十几个人来对他进行头脑风暴，无数次的演练后，提早两周租下正式演讲的会场，打磨细节。
为什么编号以“0”开始呢？是因为在本章后半部分中有关解决方案的内容中，会有一些PPT制作的建议，其中最后一条依然是“反复试讲”，内容制作的终点就是演讲准备的起点。通过反复试讲，我们可以发现很多潜在的问题：
文档前后逻辑不严密、不严谨，需要优化完善；
行文有瑕疵，看起来没问题，讲出来有歧义或者不够严谨；
上下文之间的衔接过于“生硬”，需要有“桥段”自然衔接（参考下面第三条：准备一个故事脉络）；
部分内容，行文前后不一致，有逻辑硬伤；
对于部分内容理解不足，无法深入展开描述，需要“补课”；
记忆整个PPT的内容顺序和各章节重点，规划每一页的演讲核心，避免正式宣讲出现尴尬（相信大家都遇到或者见过这种情况：对PPT某一页讲了很多，翻到后面几页后，发现其中的内容在前面已经讲完了，只能尴尬的快速翻页）；
依据每次不同的演讲受众和目标，设计针对性的演讲思路；
发现错别字（这一点很神奇，编辑模式下发现不了的，在演讲模式下一眼就能看到）；
只有通过大量、反复的试讲练习后，对内容才能游刃有余，对其中涉及到的技术、知识点等做好充分的准备和学习，在演讲过程才能做到收放自如。最关键的，反复练习，能够帮我们克服紧张，并逐渐形成自己的演讲风格。
1. 给予而不是索取
大多数情况下，我们的演讲就是为了推销某个产品或者服务。即使，演讲的“目的”是如此显而易见，我们仍然应该将演讲的目的、主题和方式转向“给予”。即，演讲的主题的目的并不是希望向听众“索取”订单，而是“给予”听众一些新的知识、思路（最佳实践），以及可以向听众提供哪些价值。
即使，演讲的目的就是为了某个产品的成交可能，演讲的过程依然要围绕“提供的价值”展开。在“开放”市场，能够打动用户的，一定是你们的专业性、技术能力以及可以带来的“价值”。
恰好，这两天上海2019世界人工智能大会中马斯克和马云的关于AI的对话相关的话题正在发酵，有关双方的视野、情怀等讨论很多。在我看来，一场对话会引发如此“壮观”的讨论，其实就在于两个演讲者的“立意”不同，马斯克全程都是一种“给予”的心态，勾引他说“自动驾驶”的机会都避而不谈，而马云开口就是“Alibaba Intelligence”，真没法理解他这么说的出发点是什么（上海政府搞的AI大会，定位世界，开幕式的压轴大戏，结果Artificial变成了Alibaba，考虑过领导的感受么，不怕过几个月爆点负面么），将自己限定在了“索取”，引发各种吐槽真的很好理解。
2. 讲而不是读
不要说新手，很多老鸟准备不充分仓促上场，都会犯这个错误。我是真见过对着PPT一字不差、全程念下来的产品介绍。那种感觉，怎么说呢，形同嚼蜡吧。
PPT只是一个辅助工具，甚至就是一个“提词器”，关键是如何去“讲故事”。优秀的售前，同样一套PPT在不同的场合，面对不同的受众，是完全可以讲出多种版本的“故事”的。
切记、切记、切记：不要对着PPT朗读。
3. 准备一个故事脉络
所有有关技术内容的讲解，除了对于专业听众外，对于大多数人都是很枯燥无味的。如何将一个“解决方案”的讲解，变成“讲故事”般的娓娓道来，是很考验咨询顾问功力的。一个好的故事主题和演讲脉络，在故事中讲解产品与技术，通过故事的场景，让听众有“代入”感，觉得在听的是一件他们能听懂切感兴趣的事情，这个售前活动可能就已经成功了一半。
故事怎么准备呢？结合用户的业务场景、需求、产品与技术以及“应用效果”、“应用价值”，在用户的业务场景中去寻找可以突出“效果”与“价值”的故事灵感，让用户感受到真实可信的“价值”。
4. 使用通俗易懂的语言
很多Consultant在讲PPT的时候，喜欢“中英文混排”，而且夹杂这各种专业术语与英文首字母缩写词，感觉是“高大上、洋味十足”，但是除此之外，似乎并没有特别的价值。
如何用浅显的语言和叙述方式把专有技术、专有名词解释清楚，让没有任何专业背景的受众能够理解，这是非常重要的。举个简单的例子：我们去介绍机器学习的算法性能一般都会用Precision和Recall这两个基础指标，对于没有接触过机器学习的“普通人”来说，很有可能听过之后的感觉就是：“这两个单词什么意思，我知道，但是在这个语境中是什么意思，我不知道”。
所以，我们在演讲的准备过程中，一定要清楚受众的组成和知识背景，否则就是讲的热热闹闹，听的一头雾水。直白的来说，就是“说人话”的能力和艺术。
一般我们介绍存储的时候自然而然会说64GB、128GB、256GB，而Steve Jobs在2001年介绍 iPod 的存储空间大小的时候是这么说的：
...this amazing little device holds a thousand songs it goes right in my pocket...
一句话，没有任何专业术语，让所有观众接收到了产品的两个重要信息：容量非常大，体积非常小（2001年，Sony 的 Walkman 还非常流行，磁带还没有退役，CD是主流，MP3流行没多久。所以，在Walkman的体积大到只能挂在皮带上，一个CD只能存储十几首歌的时代背景下，脑补下这句话的冲击力）。
5. 善用停顿
不论是展会中的站台演讲，还是会议室中的演讲，善用停顿，效果会出其不意的好。比如，通过一个提问，引出下一个话题的时候，通过小小的停顿，给受众思考的时间；比如，发现大家似乎开始走神了，听的兴致不高，突然的停顿，造成“空气凝固”的效果，让受众的思维回归到你的演讲。
6. 与听众互动
这属于“险招”，没有强大的应变能力和场控能力支持，和听众的互动很有可能会“搞砸”。但是，如果能够适当的通过“问答”等形式，让观众参与进来与演讲者互动，那么能够充分的调动听众的情绪与“认真听”的热情，对于演讲的效果是很有帮助的。
另外，在演讲过程中，千万不要紧张，不但不要怕与观众的目光接触，而且应该去主动和观众做目光接触。成熟的演讲者，在演讲过程中通过走动可以和不同方向的观众进行目光接触，进而判断观众的情绪，进一步适时调整自己的演讲策略：是提高音量让大家注意，还是停顿制造突然的安静，还是这一部分大家不感兴趣可以加快，或者这一部分多讲一点，再讲透彻一些。
7. 站着演讲
因为大多数情况下，售前的演讲都是在会议室中，而如果没有“老司机”指引，很有可能有些人就习惯坐着对着自己的电脑屏幕去“演讲”。见过一个公司的售前来给我们推销产品，看面相也不年轻了，但是全程对着自己的电脑屏幕在“念”PPT，全程与听众没有互动，声音还越来越小。
站着讲，一方面可以通过走动、调节呼吸降低紧张感，另一方面可以更好的观察观众的情绪，进一步做场控与后续演讲策略调整。
如果要回答：解决方案和白皮书的差异是什么，我觉得应该是：白皮书偏重于“技术细节”而解决方案偏重于“解决问题”。
一般情况下，考虑应用场景，解决方案首先都是用PPT来制作，之后才会考虑去编制对应的文本文档。其原因，一方面是PPT相对Word的迭代成本更低，且速度更快，PPT比较是要“讲”的，一页PPT落到Word可能就是几十页的文字；另一方面，PPT的文字内容一般都是提纲，在不同场合下的“可解释性”自由度较大，而落到文字之后，是什么意思就是什么意思，要换一个场景，那就一定要大范围的去修订。
对于解决方案这个话题，牵涉到PPT的制作技巧、解决方案的思路设计、同一主题不同版本的区别、常用的叙事结构等等，涉及的主题非常多，如果展开来说，篇幅会很大，为了不拉长本文的“战线”，有关解决方案的内容选择一些我觉得相对重要的关键点进行说明，主要是针对常用的PPT版本进行说明，Word的文字版本的基本思路是一致的，区别就在于Word版本的要写全部出来，难度会更大。
考虑到解决方案的实际应用场景和受众目标，一般情况下，只要人手够用，精力跟得上，同样一个主题，会衍生出几个不同的版本。
内部版本： 此版本内容最全面、详实。一般会更多的对技术优势（先进性）、细节进行说明；对竞对的类似产品/解决方案也会深入剖析，找出其优势与软肋，以便突出我放竞争优势；对不用应用模式，不同行业的定位分析等也会比较深入去探讨。换句话来说，此版本是更偏重于内部培训与内部知识积累，一般不可能对外开放，可以将其理解为其余衍生版本的“母版”。
售前版本： 这是最常用的版本，一般此版本都是会提供给客户的，所以，内容全面但会有一定但保留，涉及到细节的东西往往只会有只言片语，具体的解释说明，会在宣讲时展开。
阅览版本： 我们知道，一般做PPT的基础原则是“多图少字”，此版本和售前版本最大的区别就是，更强调文字内容的完整性和完备性。此版本一般不用于售前的演讲环节，而是转为PDF文件，发送给客户去“阅读”。
精简版本： 正如顾问需要具备“三、五分钟”讲清楚一件事的能力一样，精简版本也是用小篇幅去说清楚一个解决方案的核心价值和意图，一般而言，大多数“外发”版本的解决方案，都是此版本。一方面避免客户索取资料，而受限于“保密规定”不能提供的尴尬，另一方面，这种实质性“含金量”不高的版本，大量的扩散出去，也是一种很有效的“市场行为”。
在B/G领域，要学习解决方案PPT怎么做才能具备一定水准，最佳的参考标准就是找Accenture（埃森哲）的解决方案来PPT来学习，不论是内容组织、内容结构还是PPT的制作水准Accenture 的 PPT 基本都是行业标杆般的存在。
这个属于标准操作，可以放在前面，也可以放在最后。要说建议么，有一条在朋友圈看见的“吐槽”：
某AI独角兽来做产品介绍，不到二十页的PPT，有多一半在说团队多牛逼，比赛拿了多少名次，说到最后也不知道他们能干嘛。
不可思议吧，我看见也觉得不可思议，但是真有人这么“操作”，那还是作为一个建议写出来吧：篇幅不易过多，3页足矣：公司的基本情况、成长情况，有什么资质与产品，做过哪些典型项目。
基本就是交代下产品/解决方案设计初衷是什么，想要解决什么问题，这些问题怎么产生的，或者是有了新的法规要求等等，基本就是“格式化”写作。需要提示的就是，问题一定要和产品/方案的“亮点”、“特性”有前后呼应。
如果背景和现状分析，不能做到“长篇大论”，单独用一个章节来说的显得较“空”的，可以将目标与其合并。实际上，背景、现状、目标三部分内容放在一页PPT中去说明都是可以的。
通过背景交代，现状分析以及主要目标的介绍，一下子就交代清楚了这个解决方案是“干什么”的。
如果是针对某个客户的需求做的解决方案，那么这个需求就是用户的需求分析；如果是针对行业、领域做的解决方案，那么这个需求就是背景分析和现状分析中发现的问题。
一般情况下，需求分析的整体内容，占全部内容的10%～20%之间足矣，没有必要将大量内容聚焦与这部分，一方面是“解决方案”主要还是说“怎么解决”；另一方面，听解决方案汇报的客户都是这个行业、领域的专家为主，具体有哪些问题，人家比你还清楚，不用班门弄斧，弄不好还要搬起石头砸自己脚。
遇到想要帮助竞争对手的，可能在你说问题的时候，就会开始和你“讨论”，最后人家会利用专业知识和行业知识帮你得出结论：“你们认为的问题，在人家眼里根本不是问题。”，那么，你这个解决方案瞬间就没有意义了。
商场如战场，各种套路深似海，处处都是学问，要想做成一个项目，机器学习本身，在其中真只有很小的一部分，当大家技术指标差不多的时候，这个技术本身就可以“忽略不计”了，这时候比拼的是其他“实力”。
这一部分，是整个解决方案的核心部分，也是最“值钱”的部分，一般的内容组织“套路”如以下几个部分。
1. 整体规划
先说明整个方案的总体是什么样的，让受众有一个整体的、全局的认识。
对于整体规划来说，最重要的就是“方案高度”！这个高度如何理解呢，简答来说，就是有没有抽象、提炼成“XXXX、XXXX、XXXX、XXXX”这样具有足够“气势”句式；到不了这个标准，起码也要能形成一个排比句。这一类文字，没有概念，不知道怎么提炼？简单啊，多看看“公文”、“红头文件”，看多了，就有感觉了。
2. 具体设计与技术
这一部分就是对整体规划的详细说明，具体每一部分怎么思考的，为什么这么思考，思考后设计出来是什么样子的，具体用到了哪些“高深”技术等等。这些真没有太标准的模式去“套用”，产品不同、行业不同、需求不同、做方案的人的水平不同，做出来的样子会各式各样。
不管怎么组织内容，其核心思想都是一致的：架构清晰、流程合理、技术先进、方便扩展。
3. 应用/预期效果
此处可按照各种“理想”条件都满足都情况下，最佳都使用效果来“吹牛B”。看不到效果，效果不是超越别人期望值的，谁会买单？
4. 实施方案
实施方案部分其实就是要说明一个问题：按照这个整体规划，要取得上述的效果，应该怎么做。
在方案本体中，把这个事情“吹的”这么玄乎，效果这么好，怎么证明“这不是吹牛B”，这一切都是真实可信的呢？那就罗列出本产品/方案有哪些用户，这些用户都有哪些应用效果。
当然，这些案例也不是随便就放上去的。一般的顺序，效果最好的，放第一个重点说明；和目标用户行业一致、需求类似的，能放第一个就放第一个，由于效果一般不适合放第一个的，那就放第二个；而且，用户同行业的案例越多越好。不一定每个项目都要具体说，选几个典型的就好，最后附一张表即可。
为什么B/G领域落地很难？这里面其实有一个“鸡和蛋”的问题，没有业绩，谁都不敢做小白鼠；没人做小白鼠，怎么能有业绩。所以，第一个破冰项目都是来之不易的，不要考虑赚钱还是亏本的问题，竭尽全力做好吧。
有关如何制作具备一定水准的商务PPT相关的资料、课程，网上是在是太多、太多了，免费的、收费的，一搜一大把，考虑到本章又差不多过万字了，所以这一部分不打算具体展开。之前做内部培训的时候，有一个差不多200页讲了3个多小时的PPT制作的培训课件，有空了单独整理出来，这里仅对我觉得几个重要的内容给点提示。
寻找各种资源的时候，一定要注意版权问题，另外，微软雅黑也有版权问题，这都是“老生常谈”的问题了。
除了“阅览版本”的意外，尽量不要让PPT页面中密密麻麻都是文字，一方面字多就会小，字号小了之后可读性不佳；另一方面，讲的人照着念也不好，不去解释这些文字的内容也不好；最关键的是“字多必失”，一旦有不严谨的表述，非要有人抓住这个问题开始争论，演讲就可能很难顺利进行。
记住，PPT就是“提词器”。
见过太多的复杂到不可思议动画效果的PPT，有些人恨不得每一个元素都做出来动画，花里胡哨的出现，轨迹奇异的动作，按一下鼠标出来一个元素啊等等，这种“炫技”，在纯商务的PPT中，偶尔使用可以，而且一定是没有更好的表现形式的情况下才会采用，绝对不要大面积的使用。
切记！切记！切记！
如果你们“有幸”见到某人做了一个动画非常复杂的PPT，然后演讲准备工作又做的不充分，讲到后一页之后，又觉得需要切回前几页中的一页中的去阐述，然后开始回退，结果因为动画太多，拼命按鼠标的尴尬，然后，着急啊，按多了之后又过头了，只能切回编辑模式，定位到某一页，然后，这一折腾紧张了，忘了切回演讲模式，就这么开始傻傻的往下讲了……这样一个场景的时候，就知道动画多了之后是多么“可怕”。
一套PPT从头到尾，遵循基本一致的排版原则，比如对比类的，始终都是左右形式；强调文字都用色块做背景等等。
最佳的方案是公司UI出一套PPT的色彩标准，做在模版中。在做PPT的过程中，一定要控制对于色彩的使用“欲望”，否则做出来就是花里胡哨的“染缸”。
建议由公司UI部门整体出几套模版，并明确使用的场合。模版中约定配色、布局、字体、字号的基本使用规范和样例。这样，只要是一个公司出品的PPT，不管谁去做，呈现给客户的效果都是“千人一面”，一看就是这个公司的东西。
这种“公司形象”与“企业文化”的细节性的东西，坚持久了之后，客户都会尊重你。
如果不理解，可以Google下咨询公司的PPT模版看看，罗兰贝格、埃森哲、HP、IBM等等这些咨询巨头的PPT模版，看起来是多么简单。咨询行业的“老司机”，看格式、布局、色彩、图文配合，基本就能一眼认出来这是“谁家”的PPT。
做PPT之前，先梳理思路，老老实实用思维导图先把整个结构、目录和各部分重点写出来，先确定提纲，再动手制作。
不要指望一版就能定稿，所以细节的润色、增加各种小图标、配图等等的工作都要后移，否则可能为了“美化”一页，就消耗了几个小时，结果整体结构一团糟。
基本成型后，打开演讲模式，老老实实一页一页按照正式场合的需求，默讲几遍。你会发现，每一遍默讲都会发现很多Bug，需要退出演讲模式修改后继续，而且还能发现看似合理的结构，但是讲起来确很别扭，需要调整的情况。等到能顺利的一遍默讲完成后，掐表计时，看看完整讲完的耗时，以决定对内容的增减和各部分演讲过程的收放。
我个人的经验是，完整的默讲起码三遍起步。
默讲通过自己这一关之后，邀请几个同事，最佳选择是懂这件事的和不懂这件事的都要有。给他们拉开架势，按正式场合的标准，演讲、推敲、修改，直到大家都觉得没问题之后，再自己默讲几遍，确信一切都OK之后，开始最终的PPT润色，调整布局、字号，选择图片、图标，控制整体配色等等，最终完成一个解决方案PPT的制作。
